导读：
作为一名普通员工，人人都有升职的愿望，并且还以为本人当指导会比他人强。但是殊不知，从被人管理走上管理他人这一过程，是职场中最关键、最难胜利的阶段，一旦呈现过失，那将会“万劫不复”。
从一个胜利的个人奉献者，转型到一个胜利的重生管理者，这个阶段关于个体的指导力开展是最为重要的一个阶段，也是指导者职业生活开展中起决议性意义的阶段。
通常，一个胜利的指导者生长轨迹可分为六个阶段：
从个人奉献者生长为重生经理人；
重新生经理人生长为经理的经理人（即下属中包括管理人员）；
从经理的经理人生长为部门担任人（功用型担任人）；
从部门担任人生长为跨部门的担任人（事业部老总或分管几个部门的副总经理等）；
从跨部门担任人生长为公司一把手（独立承当企业的盈亏）；
从一家公司一把手生长为集团一把手、以至是全球化的企业集团的一把手。
在这六个阶段的转型中，哪一步最重要、最难胜利？
我曾对众多高层管理者做过一个调研，我问了他们这样一个问题：在你的职业开展过程中，对你今天能坐到这个位子起最重要作用的是哪个阶段？简直一切人都通知我，是第一次做管理者率领团队的阶段———由于在这个阶段，工作发作了“质”的变化，是逾越性的转变。
这种“质”上的变化表现在：过去只需把本人份内的事情做好就行、本人的时间本人布置；而作为重生管理者，要去管理一个团队，要揣摩下属每个人的脑子里在想什么，要去布置他们的时间，要确保这些人在8小时中想的都是公司的事情而不是其他，不只仅要对直接上级担任，同时要最大水平地争取团队资源，还要与同级别的管理者横向沟通。
让我们再换个角度看，从管理学上说，一个人能直接收理的半径是有限的。事实上，即使是再向上升，作为一个管理者，其直接收理的人数也不会有太大的变化———即使是做到了全球CEO，其实管理的还是他下面的一层，即向他（她）汇报的团队，其别人员的管理是经过下面的这个团队再一层一层地去合成管理，他脑子里揣摩的还是团队中的几个人，如何去激起他们发挥最大的作用，其实性质上与重生管理者是一样的。
那么，如何从一个胜利的个人奉献者，转型到一个胜利的重生经理人？让我们从个人和企业两个维度来剖析。
个人层面
对个人来讲，从一个以“完成任务”为主的个人奉献者角色，转而要去率领一个团队并取得团队胜利，应战是宏大的。详细来看，最重要的有两个层面的转型：
跨过“内心的坎”
他们曾经习气了冲在最前面，应用本人的专业或才能去搞研发或者拿单。如何管理内心的这种激动并将它转换为辅导别人胜利是最大的应战。
一是selfImage（个人定位、自我定位）的转型。浅显来讲，就是要跨过本人内心的一道“坎”。
让我们先来看一个情形案例：
很多个人业绩十分好的Sales在刚刚转型成为销售经理的时分都会内心十分纠结。为什么？由于销售经理很多时分都是要坐办公室的，而下面的销售人员（以及从前作为金牌Sales的本人）简直100%的时间都是要在外面跑，见客户。重生销售经理常常抑止不住内心的激动：要天天跑进来见客户。假如转型不胜利，重生销售经理将对本人目前的角色产生疑心：天天在办公室里我有什么价值呢？
这就是自我定位转型的应战：能不能从一个胜利的专业人士，转型为一个胜利的管理者？事实上，很多重生经理人这时都没有做到这个转型，他们的内心会有很多的抵触和纠结。
回到案例中的重生销售经理。作为销售经理，其定位就是要率领团队，辅导下属，通知他怎样去见客户，见了客户谈什么，怎样谈——是“隔山打虎”，是经过他人来最后拿下这个单子，而不是单单本人亲身上阵去打。这个“内心的坎”是最难打破的。
假如“个人定位”发作了偏向，就需求对重生经理人的价值重新定位：本人能否理解作为管理者本人所应该呈现的selfimage。
管理“愿望和动机”
你的价值感来自于什么中央？什么能让你得到最大的满足？是依托个人才能完成应战性的工作，还是对别人施加正面影响、让别人获取更大胜利？
二是Motive（动机，内心的驱动力）的转型，这是较selfImage更为深层次的转型。
在工作中，每个人都会表现出三大类的社会动机：
一是成就动机，满足感来自于完成应战性的工作，达成更高的目的；
二是亲和动机，满足感来自于被人尊重、被人喜欢，进而大家在一个调和环境中工作；
三是影响力动机，满足感来自于对其别人施加影响，不论影响是正面的还是负面的。
一切的人在工作中都会表现出这三种不同的动机，只是不同的人其动机强弱有所不同而已。
通常来说，胜利的个人奉献者都是高成就动机的，由于他追求的是达成更高的绩效、更好的目的，对自我生长的请求也比拟高。但是到了重生经理人阶段，其增加价值的方式必需发作变化，需求经过其别人的胜利让本人更胜利，经过团队的胜利来表现本人的胜利。
在这个阶段，就要管理好本人的成就动机，用本人的影响力动机去提升个人价值的增长点。譬如，假如团队中有绩效不好的员工，要去影响他、辅导他，让他去进步绩效，而不是就忍了，把他的活都揽过来本人干，或者分配给其他的员工；关于绩效好的员工，如何能更好地鼓励他，同时长期留住他；关于优秀的人才，如何用影响力动机去吸收他参加你的团队。一切这些都是影响力动机的表现。
很多经理人在承当管理岗位几年后又回到个人奉献者即专家的角色，主要的缘由就是他们的影响力动机偏低，而成就动机太高，内心过于纠结，所以重新选择本人的职业生活。而对一个影响力动机偏低的职业经理人来说，没有8-10年的历练，是不会有motive的彻底转型的，本人在指导岗位的职业生活也将遇到天花板。
企业层面
如何防止重生经理人“见光死”
很多重生经理人“仓促上马”，常常遭遇理想窘境，一上来就“见光死”。对企业来说，这是个风险颇大的阶段，很容易招致“多输”场面。重生经理人转型，绝不只仅是其个人的修炼，也是考验企业整体指导力架构开展的严重应战。
假如没有企业的系统性支持，重生经理人转型胜利率是很低的。很多重生经理人“仓促上马”，常常遭遇理想窘境，一上来就“见光死”。一旦发作这种状况，不能不说是一个“多输”场面：重生经理人个人职业生活遭遇严重波折、其下属和团队集体遭殃、企业很有可能流失优秀人才和业务。
如何构成一个良性循环并获得“多赢”？
第一，以最快、最全面的方式对重生经理人做一个“体检报告”：让他可以更明晰、全面地“自我认知”，从而认识到他所要完成的“角色变化”，而目前他的个人定位和将来想要到达的个人定位之间、如今的动机和将来岗位请求的动机之间存在怎样的差距，而他要补偿这个差距的优优势又在哪里。
第二，要在相对“平安”的环境下给重生经理人一个管理鼓励团队的“实战演练”的时机。比方，目前一些企业设有“开展中心”，是一个虚拟的开展、培育管理者的机构。在这个机构中，会有案例剖析、角色扮演，重生经理人能够在一个与理想环境比拟接近、同时又相对平安的设计好的情境下去复原、演绎将来应该扮演的角色。
所谓“平安”，就是这种演练是一种模仿的理想实战———假如贸然就直接让一个尚未胜利转型的重生管理者遭遇理想难题的话，风险是十分大的。很可能某个环节呈现偏向而形成无法挽回的结果和损失。
比方，模仿重生经理人的“角色扮演”，设计情境是：刚提升为重生经理人的他有一个难缠的下属，这个下属不听话，有个性，没有经历的重生经理人在理想中很容易让这样的下属流失掉。假如把相应的情形设计到角色扮演中，就能让重生经理人在一个相对平安的环境下去体验这个应战。现场演练的同时还能够全程录像，在角色扮演后，导师能够协助重生经理人回放录像，剖析难缠的下属的身体言语，或者讨论有什么更好的方式应对以及如何和这类下属沟通等。
不过，目前在中国树立“开展中心”的企业并不很多，有些企业只是以培训上课的方式来完成对重生经理人的辅导，固然也能令重生经理人在一定水平上得到进步，但短少“实战模仿”的全方位性。
第三，为重生经理人装备“导师”。对刚上任6个月的重生经理人提供咨询和辅导，一同讨论“生长的懊恼”，找到更好的处理计划。
那么什么样的人合适做导师，又如何激起导师的热情和积极性呢？
首先“导师”最好不要是直接上级，固然与直接上级的沟通是很多的，但要辨别上级和导师的关注点是截然不同的，上级更关注于任务、业绩、目的的达成，而导师则更多关注于人自身的生长，或者在生长的过程中所遇到的懊恼，进而运用本人的经历与其分享而令其取得启示。但同时，“导师”与重生管理者的层级差别也不能太大，最好的选择是与直接上级平级的、其他部门的管理者，同时具有一定的权威性。
而说到导师的热情和积极性，其实还要回到导师其本身的自我定位和动机———这个导师是不是具有这样一种影响力动机，即他能否会从这个被辅导的人的胜利上获取一种成就的满足感，他是不是把本人就定位成一个“导师”。假如导师本身没有这种深层次的动机，而仅仅停留在“任务导向”上，由于企业布置了这个“任务”而不得不被动地每月见一次面、填几张表，那么“导师”是不可能发挥本质作用的。
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